需要对市场或者当下科技的变化非常敏感

  1976年时,佳能开发了一款型号为AE1的照相机。这款相机和以往的产品完全不同,内置电脑计算功能,可以自动计算对焦和快门速度,然后自动进行调整,使得易操作性大幅改善。以前佳能相机机身都选用金属铁材料,后改为强化塑料,不仅降低了产品原材料的成本,使用起来也更轻便。从那时起,一台400美元-500美元的佳能相机,开始以250美元的价格出售,单反相机在美国得到迅速普及,最终取代了低端照相机,实现了年销售额翻倍增长。这也成为佳能在美国市场的转折点。
 
  但挑战不仅如此。70年代时,日元开始大幅升值,给佳能的生产造成巨大影响。从美国进口的材料,需要花以往两三倍的价格去购买。“那时对我们而言非常痛苦,为了降低成本、减少经费和开支,我们做了非常多的努力。” 御手洗冨士夫对界面新闻记者表示,那是一个很严峻的时代,佳能一度接近被迫裁员的状态。好在后来通过日本国内和公司自身的努力,加上美国国内经济环境有所好转,才得以渡过了这个难关。
 
  总结过往经验,御手洗冨士夫认为汇率对公司经营的影响是不能回避的问题,即使是现在,佳能也常常为此而伤脑筋。“自从我当上社长之后,佳能逐步扩大了海外业务,现在我们的产品在日本国内的销售只占20%,80%都是出口。出口的扩大一方面带动了公司的发展和规模的增长,另一方面也扩大了汇率(变动)带来的风险。”
 
  在美国工作期间,御手洗冨士夫为佳能确立了“盈利第一”的原则。他认为对于一个企业而言,最重要的就是要盈利。“利润、利益是公司今后得以发展的源泉,这是我的经营指导思想,佳能一直按这种方式来经营的,并且一贯致力于提高自己的自有资本率。”他还透露,佳能从未有过借款经营。即使是收购一家财务状况不怎么理想,但有好技术的公司,佳能也会尝试通过投入一定资金,使技术转化为商品进行销售,进而获得利润。
 
  再有21年,佳能即将跨入百年企业门槛。21年,有可能让一家公司变得更好,也有可能会因经营不善而倒掉。
 
  为了实现持续性发展,御手洗冨士夫透露在佳能未来的业务版图中,还会有新的产业诞生。目前佳能总体业务中的新兴产业占比大概在25%,他计划今后五年,将这一比例提升到40%。
 
  尽管年事已高,但御手洗冨士夫暂时还没有彻底退休的计划。“我的身体确实是老人,但是我的心是很年轻的,所以促使我像现在这样行动,这是我的使命所在。”他笑着说道。近日在佳能东京总部见到御手洗冨士夫时,很难看出这位精神矍铄的佳能掌门人已经83岁高龄。
 
  1935年出生于日本大分县蒲江町的御手洗冨士夫,自1961年日本中央大学法政部毕业后,便进入佳能工作,至今已57年。1995年,因上任总裁御手洗肇因病骤逝,御手洗冨士夫受命接棒佳能集团总裁一职,以“选择和集中”为方针,将佳能发展壮大为全球知名公司。
 
  在他的带领下,佳能历经数次改革,将35个工厂的传统生产流水线变革为单元式生产,让工人们得以熟练掌握多个工种,在降低人力成本的同时大大提升了生产效率。
 
  为了改善公司的经营状态,御手洗冨士夫提出“以利润为中心”的支柱性方针,并根据这一方针进行各种细节的改革,在其就任总裁后第二年便定下了“公司经常收益达到1000亿日元”的目标。
 
  此后的20多年,尽管智能手机蚕食了不少数码相机的市场份额,但佳能始终保持着较为稳定的盈利能力,并通过收购多个公司,相继将业务扩展至安防、商业印刷、医疗等领域,实现了多元化发展。在很多人眼中,提到佳能会很自然地想到它的相机业务,但在未来,御手洗冨士夫希望进一步扩大业务范围,为佳能贴上新的标签。
 
  佳能发布的2017年年度财报显示,其营业额达到40800亿日元(约合358.9亿美元),同比大幅增长19.9%,净利润同比增长60.6%。
 
  其中最具优势的影像系统业务,特别是中高端数码相机在中国、欧洲和日本的市场份额始终保持领先。小型数码相机的全球销售台数与2016年持平。面对全球数码相机市场持续萎缩、整体份额被智能手机不断挤压的现状,佳能保持稳定态势并不容易。
 
  日本影视器材工业协会CIPA统计数据显示,2017年全年可更换镜头相机销售量为1167.56万台,包括759.57万台单反和407.99万台微单,其中单反销量同比下跌10.1%,微单同比则大幅增长29.2%。
 
  此前日本经济新闻的报道则表明,在全球可更换镜头数码相机整体走低的情况下,佳能实现了小幅增长。
 
  就在9月初,佳能推出了首款全画幅微单数码相机EOS R,同时发布了四枚RF镜头,终于赶上了索尼和尼康两家竞争对手加码微单的节奏。在产品更新的步伐上,佳能不是最快的,但稳中求胜帮助这家公司得以适应时代的种种变化。
 
  当谈及企业成功的要义时,御手洗冨士夫认为,需要对市场或者当下科技的变化非常敏感,如果对于时代变化的判断有误,公司的经营有可能走向错误的方向。再者是整体的组织力量,包括公司内部和外部,例如如何构建销售力量,如何统一公司内部对问题的看法、对新技术的认识等,都是非常重要的。
 
  此外,有效的金融策略,通过投资计划来确保公司融资的可能性,对佳能的成长也起着至关重要的作用。“我认为佳能在这些领域做得特别好,所以是成功的。” 御手洗冨士夫说。
 
  在不断衍生的新技术面前,御手洗冨士夫强调,佳能并不会因此而把长期积累的很多旧的东西全部丢掉。相反,会利用传统的技术优势去应对新的技术挑战。这点在佳能的多元化上体现的尤为明显。
 
  佳能1937年便以生产照相机起家,但在创业30年后,也就是1967年,开始意识到如果只是单一生产照相机,公司很难再有大的发展,多元化经营势在必行。
 
  据御手洗冨士夫回忆,佳能进行多元化生产经营之前,照相机其实只有两大技术,一个是机械技术,一个是光学技术。60年代以后开始出现电子技术,佳能通过引进电子技术首次生产了按键式计算机。在此基础上,又引进了通讯技术,生产了传真机。之后通过发挥化学技术的作用,开始生产打印机的油墨,进而生产复印机。当IC技术(集成电路)出现之后,佳能用自己的光学技术制造了IC小颗粒的IC芯片组装设备。通过新旧技术的融合,佳能逐渐向办公设备、印刷设备等多个领域扩展。
 
  但今时不同往日,包括数字技术、IOT物联网、AI人工智能等在内的新兴技术,远比电子、通讯或化学技术的变迁来得更迅速、更凶猛。有大量初创企业借助这些全新的技术实现弯道超车,给佳能这样的传统制造型企业带来不小的压力。
 
  “按照以往逐步吸引新技术去适应时代变化的做法已经来不及了,所以我们采取合并、收购的方式,去引进新的、适应当前时代需求的技术,使佳能融入新的环境里去。”御手洗冨士夫表示。
 
  从2014年开始,佳能以每年收购一家公司的速度,先后将丹麦的麦世通、瑞典的安讯士、东芝医疗、荷兰奥西收入麾下,并相继进入安防、医疗、商用印刷等全新领域。
 
  “像安讯士主要生产专用监视摄像头,与我们照相机技术相结合后,可以使我们的产品在监视或者安防领域充分发挥作用。再比如对荷兰奥西公司的收购,也是建立在佳能已有的打印机技术之上,让我们在高速印刷领域占据了领先地位。”御手洗冨士夫强调。
 

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